Planifier moins pour exécuter mieux :
la stratégie comme capacité collective

On parle beaucoup de plans stratégiques lourds, longs à réaliser et souvent rapidement tablettés. Ce constat est devenu presque banal. Pourtant, derrière cette banalité se cache une réalité plus exigeante, et souvent plus coûteuse qu’on ne le reconnaît.

Mener une planification stratégique est un effort considérable pour une organisation. Elle mobilise les équipes de direction, les administrateurs, les membres et de nombreuses parties prenantes. Elle exige du temps, de l’attention, de l’énergie intellectuelle et émotionnelle. On demande aux personnes de réfléchir, de proposer, de débattre et de se projeter. Dans les entreprises collectives, cet effort est souvent porté par un engagement fort envers une mission et un désir réel de contribuer à un projet d’impact.

Or, cet investissement se heurte à un double écueil. D’une part, lorsque les contributions recueillies se traduisent peu dans l’exécution, la mobilisation s’effrite. D’autre part, le plan lui-même perd parfois rapidement de sa pertinence, non pas par manque de rigueur, mais parce qu’il a été conçu de manière exhaustive à un moment précis, alors que la réalité organisationnelle, elle, continue d’évoluer.

Lorsqu’une organisation enchaîne les cycles de planification sans enchaîner les cycles d’exécution – ou lorsqu’elle s’accroche à un plan qui ne correspond déjà plus au réel – elle finit par user sa propre capacité de mobilisation. Ce n’est plus seulement un plan qui échoue, c’est une capacité collective à agir ensemble qui s’affaiblit.

Le plan comme objet rassurant

Si les organisations continuent malgré tout à produire des plans stratégiques exhaustifs, ce n’est pas par naïveté. Le plan joue une fonction importante : il rassure. Il conforte les équipes de direction, les conseils d’administration, les bailleurs et les parties prenantes. Il donne l’impression de réduire la complexité du réel à un objet clair, structuré et partageable.

Mais cette simplification comporte un revers. À force de vouloir rendre la stratégie lisible et cohérente sur papier, on en vient parfois à produire un cadre trop rigide pour survivre au test de la réalité. La rigueur et l’exhaustivité, pourtant recherchées avec de bonnes intentions, deviennent alors un défaut. Elles figent des choix qui devront inévitablement être révisés, mais sans toujours laisser l’espace nécessaire pour le faire ouvertement.

Dans les coopératives et les OBNL, cette fonction rassurante est souvent amplifiée. On y cherche un cadre commun capable de stabiliser des attentes multiples : impact social, viabilité économique, légitimité démocratique. Le plan stratégique rassure parce qu’il simplifie la réalité; il devient problématique lorsqu’on oublie que cette simplification est nécessairement réductrice.

Le plan stratégique peut ainsi créer une illusion de maîtrise : celle que l’avenir est suffisamment prévisible pour être découpé à l’avance en orientations, objectifs et indicateurs stables. Or, la plupart des organisations évoluent aujourd’hui dans des environnements où l’incertitude n’est plus une exception, mais une condition permanente.

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