Penser au changement avant même de changer

Opérer un changement, qu’il soit mineur ou majeur, doit se faire avec une certaine préparation. À ce propos, l’article de La Presse du 16 avril 2026 est sans équivoque : le degré d’impact est une question de perception et c’est ce qui s’est passé « avec une décision unilatérale du gouvernement du Québec qui fait sortir de leurs gonds un très grand nombre de chirurgiens ».

Sans trop nous attarder à cet article dont la lecture est pertinente, la situation démontre que les médecins sont familiers avec un outil de travail et que de se faire imposer un changement d’outil n’est pas apprécié; tellement pas apprécié que le sujet en fait la manchette et qu’une protestation fait rage dans le milieu de la santé. Maintenant, imaginez que cela se produise dans votre organisation (je vous laisse quelques secondes pour réfléchir aux conséquences) alors que vous voulez absolument réaliser un changement, mais que la résistance est installée et que vous risquez de paralyser vos opérations ou pire, de perdre de la crédibilité auprès de vos parties prenantes (employés, membres, usagers, administrateurs, bailleurs de fonds). Nous allons donc consacrer cette chronique à mettre des stratégies en place pour éviter un front commun contre vous.

Tout d’abord, il est important de mentionner qu’en tant que dirigeant, vous possédez une vision globale de l’organisation; c’est-à-dire qu’en regard de la planification stratégique et de son plan d’action, des finances, des capacités et des humains, vous savez quoi faire et quand le faire. Cependant, dans les structures où la gouvernance est participative, il est encore plus important de considérer les groupes d’intérêts qui seront impactés par votre prochaine décision. Concrètement, il s’agit de comprendre quel est l’impact de votre décision sur les groupes d’intérêts et comment communiquer votre intention à ceux-ci afin de les engager.

Texte complet ici